株式分割とは、1株と複数の株式に細分化すること。 株式分割を行う場合、取締役会決議（取締役会設置会社で無い場合は株主総会の普通決議）が必要となる（会社法183条）。 市場での1単元あたりの取引価格を適正化するために行われるのが本来の趣旨。 平成13年の商法改正により、1株当たりの最低純資産額の規制が撤廃されたこと、東京証券取引所などから投資単位が50万円未満になるよう投資単位の引下げに努める旨を規則化されたことにより活発化した。 近年100分割などの大幅な株式分割が実施され、それに伴い新株券の交付までの間に一時的に受給の不均衡が生じて株価の急激な変動を招く事態が生じたため、5分割以上の分割時には複数回の分割を行う。 テスコ社では、クラブカードを媒体として入手、蓄積された膨大な包茎を緻密に分析し、個々の顧客のライフスタイル・プロファイルと購買傾向を掛け合わせた上で、その顧客の嗜好やニーズに基づいたカスタマイズ・オファーを提供するという洗練されたアプローチで競合他社と一線を画している。 例えば、テスコ社では、クラブカードを媒体として得られたデータの分析を通して、あの有名なオムツを購入する家庭では、ビールの購買量も多いことに着目するに至った。乳幼児がいる家庭では、子供の世話をするために父親も家にいる機会が多くなり、その分だけ外に飲みに行く機会が減り、自宅におけるビールの消費量が増えるというシナリオである。 こういった分析に基づき、テスコ社ではオムツを購入する家庭に対してはビールの割引クーポンを進呈するなどの試みを実施して、オファーの利用率を上げることに成功した。テスコ社では、個々の顧客の購買パターンと、購買から読み取れるライフスタイルを細かく研究することにより、まさしく“かゆいところに手が届く”的なオファーの提供を実現することに成功している。 顧客は、自らの心の内を見抜くようなトラック買取を受け取ることによって、“大切にされている”と感じ、企業（テスコ）への親近感を強くするのである。 片や、“エブリデイ・ロウ・プライス”を看板に掲げるウォルマートでは、米国でも英国でもロイヤルティ・プログラムを導入していない。「1年365日、どのお客様にも平等に、低価格を提供する」というのがウォルマートのモットーであるからだ。英国市場における苦戦の要因は、同社ならではの、“One-Size-Fits-All（画一的）”アプローチにあると叩かれている。そのウォルマートが最近になって、“顧客主導型”を新たなキーワードとし、米国における店舗の大改革に励み始めたことは極めて興味深い。 ご存じのように、脱毛は現在まで、本来の“コア・オーディエンス”である低所得者層からロウアー・ミドル層に焦点を当て、その基盤を築いてきた。 しかし、ウォルマートでは、この“コア・オーディエンス”だけに頼っていては、今後の成長が見込めないことを自覚し、従来はターゲットとして認識していなかったアッパーミドル層の支持を得ることを目標に、各店舗の商圏のデモグラフィックとライフスタイルの分析に基づくローカライズ戦略に乗り出している。 皮切りとなったのは、今年3月にテキサス州プラノ市に新しくオープンしたスーパーセンターである。白人のアッパーミドル層、しかも、子どもが成人して手を離れ、経済的にも余裕のできた熟年層が多く住むこのエリアのデモグラフィックに合わせて、ウォルマートでは、店舗レイアウトや品揃え、そのほかの 粗大ゴミを高級志向に一新した。店舗内の通路は広々として明るく、米国のアッパー・ミドル層の間ではちょっとしたステータス・シンボルとなった寿司バーが店の一角を占めている。 また、ビールや監視カメラなどの品揃えも充実しており、中には1本500ドル（5万円）もするワインが棚に並んでいる。女性用の化粧室には生花が飾ってあり、店舗の入り口には、顧客がカプチーノやエスプレッソを片手にくつろぎながら、インターネットをサーフできる気の利いたカフェもある。 ローカル嗜好とニーズに基づき、従来型のウォルマートからの飛躍が始まっているのは前述のテキサス州プラノ店だけではない。シカゴ郊外のエバーグリーン・パーク店では、顧客ベースの大半を占めるアフリカ系アメリカ人の嗜好に合わせ、メンズウエアの売り場を30％拡大し、より店舗の入り口に近いところに持ってきた。 さらにその品揃えも、若い黒人男性に人気のあるだぼついたルックスのジーンズや、スポーツジャケットを充実させている。また、同店舗においては、ミュージックCDの売り場も一般的なウォルマートの店舗の4倍近くある。そして、黒人に好まれるゴスペルやR&B、ヒップ・ホップなどのジャンルを豊富に取り揃えている。 このように、ウォルマートでは、米国内に存在する約3,400店舗について、ローカル嗜好とセミナーの把握に基づいた改革を来年（2007年）中にほぼ完了する思惑であるという。 この背景には、時代の流れに伴い、ただ低価格というだけでは顧客の支持を得ることができなくなった、という事実もあるだろう。ウォルマートを筆頭とするビッグ・ボックス・リテーラーは、個々の企業のサプライ・チェーンや商品調達力に大きな較差があった時代には、商品を安く仕入れ、そこで生じるコスト削減分を顧客に還元する、ということで優位性を築いてきた。 しかし、今日、ウォルマートとその競合を比べてみると、一部の商品を除いて、価格の面では大差がないことが多い。“エブリデイ・ロウ・プライス”が競争優位の決め手となった時代は、終わりを遂げつつあるのだ。 テクノロジーが先行する“顧客主導型”への転換 かつては、“ビッグ・ボックス・リテール”、あるいは、“マス・リテール”といえば、定義的に紋切り型の画一的なアプローチというのが定石であった。品揃えの面からも、店舗デザインの面からも、マス・オーディエンスの中の多数派によりまんべんなく支持される最大公約数を割り出し、ある一定の公式を当てはめることによって最大の効果を生み出すというのがビジネスにおける常識であった。