上場有価証券が上場廃止基準に該当するおそれがある場合には、その事実を投資者に周知させ、投資者がこれに対応する措置がとれるよう、当該株券を「監理ポスト」に割り当て、監理ポストにおいて売買を行わせることにしています。 この監理ポストの割当期間は、上場廃止基準に該当しないことが明確になったとき、又は上場廃止基準に該当することとなったときまでとなっており、前者の場合は通常の取引に戻り、後者の場合は整理ポストに移行することになります。 上場有価証券が上場廃止基準に該当するおそれがある場合には、その事実を投資者に周知させて投資者がこれに対応する措置がとれる様、当該株券を「監理ポスト」に割り当て、監理ポストにおいて売買を行わせる事にしています。 つまり上場廃止の基準に抵触する可能性が出てきた不動産投資に、その説明や改善を求める間に、この監理ポストに移して売買を継続するということです。 この監理ポストでは、上場廃止基準に該当しないこと、または上場廃止基準に該当することが明確になった時まで売買され、企業側の説明で上昇廃止の基準に抵触しないことがわかったり、企業側の努力で状況が改善されたことが確認されれば、通常のポストに戻されます。 逆に上場廃止が決定すると、整理ポストに移されて、上場廃止までの期間今度は「整理ポスト」にて売買されます。 上場廃止基準には、売上高や経営不振、株主数不足、社会保険労務士試験の不足、また経営不振などのニュースが伝えられたにもかかわらず会社の説明が不十分、などなどさまざまな理由があります。 株主にとっては決断のときが近づくことになります。 整理ポストとは 整理ポストとは 上場廃止が決まると、その銘柄が上場廃止となることを投資家に周知させ、投資家が整理売買を行うことができるように、設けられたものです。 この整理ポストで原則として1か月間売買が行われた後に上場廃止になります。 整理ポストは、言葉の通り（投資家が）株式を整理する場です。 なお、「監理ポスト」「整理ポスト」に割り当てられている間も、売買は通常通り行われます。 売買の方法はほかの一般銘柄と同様です。 「管理ポスト」「整理ポスト」に入るという事は、 債務整理の可能性が高いという事ですから、発表が出ればマイナス要因となり、何日かストップ安となることが多いでしょう。 整理ポストに入る頃には、かなりの安値になっている可能性が高いです。 そのため、マネーゲーム株となり、取引時間中の株価変動も激しく上下することになります。 また、管理ポストを抜けることが発表された場合、今までかなり安い値段だったものが、２倍、３倍になることも多々あります。 管理ポストに入ったけど、そのうち管理抜けするだろうと思える銘柄には、安値で仕込んでおいて、管理抜けを待つという方法もあるようです。 「監理ポスト」「整理ポスト」割り当て銘柄の情報は、東証のホームページで確認できます。 しかし、インターネットをはじめとする情報通信技術の進歩によって加速化した顧客主導型という新しい市場秩序においては、このルールはもはや通用しなくなった。“店舗”という本質的にマスを対象とした環境の中で、個々の顧客のニーズにいかに敏感に対応し、顧客主導型企業として自らをアピールしていくか、いずれの企業も、その課題に真摯に取り組んでいる。 先に挙げたテスコの例も、ウォルマートの例も、時代の恵みであるテクノロジーの力を駆使して、顧客の声をより正確にキャッチし、より 自動車保険に顧客の期待に応えることでロイヤル・カスタマーの育成につなげようというロジカルな試みではある。インターネットを媒体として、顧客の声を収集する。個々の顧客データとPOSデータを結び付ける。データベースを活用して、ベスト・カスタマーのプロファイルを編み出す…。これらの試みは、ビジネス誌上や、業界カンファレンスなどにおいてもスポットライトを浴び、大いに賞賛されている。 しかし、一生活者としての視点に立ち返って考えてみると、昨今のビジネス界において、まだまだ多くの企業が“顧客主導型への転換”について、テクノロジー偏重のアプローチをとっていることには、多少不安が残る。 データベースやCRMなどといったテクノロジーの構築に投資することがムダだと主張するわけではもちろんない。顧客の声を聞き、顧客に近付くためには、こういったインフラはなくてはならないものだ。 しかし、最新鋭のテクノロジーにいくらお金をかけたからといって、それが顧客にとって、“顧客主導型”として体感されるかというとそうではない。 例えば、本連載第4回『店舗が変わる』の中でも紹介したように、米国家電大手のベスト・バイ社では、同社にとって利益性あるいは潜在性の最も高い顧客層をプロファイリングして、これらの顧客層のニーズや購買傾向にマッチした店舗の創造や接客教育を行っている。 “カスタマー・セントリシティ（顧客中心）”と銘打ったこのイニシアチブは、小売業界誌やカンファレンスなどでは顧客主導型市場の最先端を行くものとしてもてはやされ、賞賛されているが、これは、一般顧客にとってはまったく不透明なものである。 ベスト・バイが、どんな戦略に基づき店舗を改革し、それが理論上では顧客にどんなメリットをもたらす“はず”のものなのかは顧客に言わせれば、「知ったことではない」。顧客にとっては、面倒やリスクが最小限に保たれる形で自分のニーズが満たされ、快適なサービスが受けられることが最も大切なことであり、言ってみれば、それだけが重要なのである。 しかし、多くのトップ・マネジメントは、これを理解していないかのように、私には思える。いかに高度なテクノロジーをいち早く導入するかだけにエネルギーが注がれ、企業全体を一貫したビジョンの浸透やフロントラインにおける顧客主導型の具現化ということには注意が払われていないケースが多い。 ネットワーク環境における“顧客主導型”の実践 ニューヨーク・タイムズ誌のコラムニスト、トーマス・フリードマン氏による著書『フラット化する世界』は、テクノロジーの恩恵を受けて、ネットワーク化し、フラット化する世界の様相を、政治、経済、文化という多角的な側面からとらえ、国家、企業、社会、そして個人がこの新しい世界秩序にどう適応していくべきかについて提言している。大企業が顧客主導型へと転換する上での難しさは、この、“ネットワーク化”という言葉に集約されているように、私には思える。