生命保険、証券会社、投資信託、損害保険、信託銀行、銀行など、個人や企業から預かった資金を運用する企業投資家のこと。多くの資金をまとめて運用することができるため、市場に大きな影響を与える。 機関投資家 株式をはじめとする有価証券への投資による収益を主なFXとする法人形態の投資家。 日本で最大の機関投資家は、日本生命をはじめとする生命保険会社および各種の投資信託の委託会社です。このほか、銀行や損害保険会社があります。機関投資家が非常に発達しているアメリカでは、(1)貯蓄機関（生命保険会社、年金、ミューチュアル・ファンドなど）、(2)非貯蓄機関（損害保険会社、大学基金、財団基金など）、(3)仲介機関（銀行信託部門、信託会社）――の３つに分類されます。日本でも各種の規制が緩和されるなか、今後いっそう発達していくことは確実とみられます。なお、上場株式の投資家別保有シェアをみると、「機関投資家70％」などという高い数字が出ていることもありますが、このなかには持ち合い株として保有している株式が多数含まれているため注意を要します。 預金を取り扱っている金融機関の場合、預金を運用する必要がある。また、保険会社の場合、保険加入者から集めた保険料を運用する必要がある。また、運用会社は投資に関して専門的な知識を有する機関投資家に運用を依頼することがある。このように機関投資家といっても、様々なケースがある。 機関投資家は、それぞれの立場によって、リスクに対するポジションが異なるが、個人的な資金を扱っているわけではないため、リスク回避的な立場を取るケースが多い。そのため単一の資産ではなく、複数の資産に分散投資を行うことで、リスクを回避し、安定的な不動産を求める傾向が強い。 1990年代後半から2000年代初頭にかけて、サプライ・チェーンの世界においては、“BeyondFourWalls（4つの壁に囲まれた空間を超えて）”というコンセプトがしきりに取りざたされた。これは、一企業という閉ざされた枠組みの中でサプライ・外為を管理するのではなく、バリュー・チェーン全体を一貫して管理することの必要性を意味する。 かつては、単一企業内の製造プロセス、倉庫システム、あるいは在庫管理が健全でありさえすれば競争に打ち勝てるとされてきたが、今日では、製造から流通、そして、ポイント・オブ・セールス、ポイント・オブ・サービス、ひいては消費地点までを一貫したバリュー・チェーンを統括することができるか否かが競争のカギとなってきている。ネットワーク化し、フラット化した世の中においては、競争の構図、あるいはルールが根底から覆されつつあるということだ。 それと同様に、“顧客主導型”への転換も、一企業という枠組みを超え、バリュー・チェーンが一貫した形で遂行され、具現化されることが要求されつつある。そしてこれは、事業運営上のあらゆる非中核業務がサード・パーティに委託されている大企業にとっては極めて困難なことだ。 例えば、今日、コピー機などのリース契約におけるサービス／メンテナンス業務は、ローカル・ベースの個人あるいは小規模な独立系業者との契約を通して、委託により運営されているのが普通である。 わが社のオフィスでも、コピー機の調整や修理のためにメンテナンス・エンジニアの派遣を依頼することがあるが、先日はちょっとした賃貸を調整してもらうつもりが、エンジニアが作業をしているうちにコピー機がまったく作動しなくなってしまった。 結局、日を改めて、修理用のパーツを携えて再度出張してもらうことになったが、当日になってもエンジニアは一向に現れない。正午を過ぎてしびれを切らしたオフィス・マネージャーが支社に電話をしたところ、スケジューリングの都合で今日は行けないという。仕方がないので、その翌日の朝8時にアポを取り付けたが、実際には30分ほど遅れてやってきた。 それから大の男が2人がかりで作業すること約1時間。「いつ頃終わるのか？」と訊ねると、「わからない」とふてくされた返答をする。「昨日はアポをすっぽかしておいて、『わからない』とはどういうことだ」と問い詰めると、「自分は契約業者だから、メーカーが約束したアポについては知らない」と、挙句の果てには開き直った態度。 結局はメーカーの本社に電話をして苦情を申し立てたが、メーカーはメーカーで、「OA機器のビジネスにおいては、商品の質だけでなく、サービス・エクスペリエンスまでを包括したすべてが我々のプロダクト。不愉快な対応があって大変申し訳なかった」とごもっともな発言をする。 本社だけが“顧客主導型”でも、サービスの現場にその精神が浸透していなくては意味がないと、この体験を通して顧客の立場から改めて痛感した。 企業が、“顧客主導型”を、顧客に体感してもらえる形で実践するには、単にITの整備だけでは目標は達成し得ない。まず、顧客の体験を中核に据えてサービス・デザインを考える“文化”の育成が必要であるし、その文化を浸透させる組織体制、“顧客主導型”を顧客の目に見える形で実践に落とし込んでいくプロセスや仕組み、そしてそれをデリバリー（具現化）する人材の育成が必要だ。 そう考えていくと、図体が大きく、反応が鈍い、“恐竜的”大企業は、一刻の猶予も許されない変革の必要性に迫られているといえる。 最近、色々なメディアで目にすることの多くなった、カーボンオフセットやエコポイントなどの言葉。環境対策の取り組みのことだが、果たして、どの程度生活者に評価されるのだろうか。C-NEWSでは調査を行った。 「カーボンオフセット」「エコポイント」「カーボン・フットプリント」の認知や、利用意向などを探るため、20歳以上のインターネットユーザーに聞いた。調査期間は2008年6月13日〜15日の3日間。1000名の回答を集計した。